Ce texte sur les perspectives historiques du management[1] n’a pas pour visée de proposer un résumé linéaire et exhaustif des grands penseurs de la gestion, mais davantage de faire émerger les jalons socio-économiques qui irriguent encore nos sociétés et nos pratiques de la gestion. À travers cet exercice, nous avons pour objectif de proposer aux dirigeants diverses interrogations possibles sur leurs pratiques pour alimenter et soutenir leurs réflexions.
Pour ce faire, nous tenterons de montrer les fondements du management tout en gardant en tête que celui-ci a deux aspects, deux facettes[2]. La première, « l’administration des choses », relève de l’utilisation d’instruments et de techniques orientée autour de la productivité – efficacité – rentabilité. La deuxième facette du management, la « gouverne des personnes », est orientée vers l’idée de prendre soin des relations humaines, les questions de gestion des talents et une vision du collectif.
Nous pensons qu’il est important de retracer l’histoire, car celle-ci indique une attention accrue à l’administration des choses tout au long de l’évolution du management. Ainsi, nous assistons à une superposition de mouvements qui ont conduit à un « dispositif organisationnel conventionnel »[3], un terme que nous utilisons pour désigner l’idée qu’un ensemble de théorie et de concepts se sont construits historiquement et influencent encore les individus et les managers de nos jours. Ce dispositif organisationnel conventionnel, en se focalisant sur l’administration des choses, a priorisé la gestion des ressources matérielles, des technologies, des systèmes et des processus plutôt que la gouverne des personnes.
Bien qu’ayant fait ses preuves au niveau de l’augmentation de la productivité, de l’efficacité et de la rentabilité et ayant démontré une grande sophistication au fil du temps, ce management accorde moins d’attention aux aspects humains des organisations. Or, ceux-ci, la « gouverne des personnes », deviennent centraux à notre époque. Nous reviendrons sur ce point dans des textes subséquents.
Dispositif organisationnel conventionnel ; émergence de l’organisation de la production (fin du XVIIIe siècle – XIXe siècle)[4]
Vers la fin du XVIIIe siècle en Angleterre, l’économie a subi une transition majeure marquée notamment par la production manufacturière à grande échelle[5]. Auparavant, la production était principalement le fait d’ateliers d’artisanat dont le propriétaire était aussi le producteur du bien. L’artisanat était en outre l’apprentissage d’une expertise tout au long de la vie et s’inscrivait dans une interdépendance locale (par exemple, un tonnelier dépendait du cloutier qui lui dépendait d’autres corps de métiers pour ses outils).
Progressivement, une série d’événements (enclosures, innovations techniques, volonté de la bourgeoisie et de l’aristocratie d’investir dans des entreprises, commerce triangulaire, etc.[6]) vont mener à un nouveau modèle de production basé sur une division accrue du travail, une production à grande échelle et une interchangeabilité des travailleurs[7]. On passe alors d’une chaîne d’ateliers interdépendants à une production centralisée où l’objet peut être produit dans son entièreté à un seul endroit, par une succession d’ouvriers.
Au XIXe siècle, passant de propriétaires-artisans au statut de salariés, les travailleurs se voient progressivement retirer leur expertise et le contrôle sur le processus de fabrication. C’est l’émergence de la division du travail, d’une organisation du travail qui perdure encore de nos jours sous différentes formes et mise sur l’administration des choses. Cela inclut des tâches fragmentées, un rythme du travail déterminé par la direction puis régi par des machines, et des ouvriers qui ne sont qu’une main-d’œuvre au service du processus de production.
Ce phénomène s’est rapidement étendu à l’Europe et à l’Amérique du Nord, gagnant en amplitude avec des révolutions technologiques telles que la machine à vapeur et le chemin de fer. Les manufactures deviennent des usines avec une production à grande échelle et un processus de production basé sur les machines[8], exacerbant ainsi la division du travail et amenant de nouvelles problématiques de gestion[9]. Les jalons des sociétés industrielles sont ainsi posés autours de plusieurs axes. Sur le plan organisationnel, l’organisation du travail vient davantage structurer les relations gestionnaire-exécutant, consolidant les relations de pouvoir à l’intérieur des organisations. Sur le plan sociétal, l’hégémonie de l’évolution technique pousse sans cesse les limites de la spirale productivité-efficacité, soutenue entre autres par un culte du progrès et la centralité du capital.
Dispositif organisationnel conventionnel ; les fondements de la gestion (première moitié du XXe siècle)
Au début du XXe siècle, on voit l’essor des premiers théoriciens de la gestion, tels que Frederick Winslow Taylor (1911)[10] aux États-Unis et Henri Jules Fayol (1916) en France. Ces auteurs vont construire leurs théories en se basant sur leur époque, la société industrielle que nous venons de décrire. Ainsi, Taylor systématise une série de concepts dans le but d’améliorer l’efficacité de la production dont celui d’« organisation scientifique du travail » (OST) et propose une méthode qui serait, selon lui, universelle et meilleure que toutes les autres allant jusqu’à proposer de gérer les églises, les États et même les familles comme on gérerait des entreprises. C’est sa fameuse « One best way » mettant en avant l’analyse du temps et des mouvements, la décortication des tâches, la séparation entre la conception et l’exécution (certains décident, d’autres suivent les ordres) et la standardisation du travail, ce qui a réduit le travail des employés à une ensemble de tâches parcellisées.
Fayol, quant à lui, développe la « doctrine d’administration générale et industrielle », soulignant l’importance de fonctions administratives telles que la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Ce faisant, il renforce le rôle du management, contribuant à placer les gestionnaires au centre de l’organisation, chargés de faire le lien entre ses différentes fonctions[11]. Enfin, on soulignera l’importance de Charles Babbage (1832), précurseur de ces auteurs, qui a proposé de « réduire la valeur économique du travail », rendant les employés interchangeables et permettant de maintenir des salaires bas. Babbage aura schématisé une division du travail où l’on peut diminuer les coûts de production à travers une réduction des salaires, puisque le travail est décortiqué en tâches simples et faciles à effectuer[12].
À travers ces trois auteurs qui vont connaître une grande postérité, en particulier dans la pratique, se forge un ensemble conceptuel constituant une approche de gestion systématique. Celle-ci représente ce que l’on peut appeler les fondements de la gestion, ce que nous appelons le « dispositif organisationnel conventionnel » articulé autour du modèle PODC. Ce dispositif se fonde sur des approches mécanistes, instrumentales et évolutives, particulièrement en ce qui concerne l’administration des choses (gestion des opérations, processus administratifs, compatibilité et aspects financiers, etc). Autrement dit, cette approche retient les éléments techniques des auteurs que nous venons d’aborder, minimisant ou oubliant les aspects humains pourtant présents[13] dans leurs travaux. Cette approche conventionnelle est bâtie sur diverses formes de rationalité (certaines très mécanistes, d’autres davantage orientées vers l’efficacité ou encore celles issues de l’ingénierie) dans l’optique de rationaliser les processus et améliorer la productivité.
Dispositif organisationnel conventionnel; sophistication de la gestion (20e siècle)
Henry Ford (1922), industriel américain et fondateur de la Ford Motor Company, est une figure emblématique de l’accélération et la systématisation de la production. Ford, ainsi que plusieurs de ses contemporains, appliquent les principes du taylorisme (la séparation entre conception et exécution, la parcellisation des tâches, etc.) en les combinant à l’utilisation d’un ensemble de machines, donnant ainsi naissance à la chaîne de montage. Celle-ci va changer profondément la façon de travailler et pousser la logique de division du travail comme nouvelle référence dans l’industrialisation. Si l’introduction de la chaîne de montage[14] pour la production de masse de l’automobile Model T en 1908 permet de réduire considérablement le coût de production des voitures (notamment grâce à la standardisation), elle comporte aussi ses revers. Elle contribue en effet à rendre le travail encore plus émietté, parcellé : les ouvriers n’ont besoin d’aucune qualification, aucune compétence ou connaissance distinctive et doivent répéter les mêmes gestes simples, en suivant la cadence des machines tel qu’illustré et dénoncé par Chaplin dans Les temps modernes.
Ce faisant, Ford renforce le dispositif organisationnel conventionnel dont nous avons défini les bases auparavant et qui repose sur des préoccupations techniques et d’efficacité au détriment des aspects humains. Ford marque profondément le milieu industriel (une influence qui s’étendra ensuite à d’autres secteurs, comme les secteurs professionnels), laissant peu de marge de manœuvre aux individus et privilégiant à nouveau l’administration des choses plutôt que la gouverne des personnes. En effet, pour Ford, il ne s’agit pas de remettre en question les conditions de travail ou de repenser la place des personnes dans l’organisation malgré quelques améliorations notables en termes de salaires (on parle souvent du « 5$ day » en oubliant que Ford l’a surtout mis en place pour pallier le fort taux de roulement dans ses usines et non par seul souci d’offrir un salaire adéquat à la contribution de l’employé)[15].
Ford développe aussi son immense entreprise à travers l’intégration verticale[16], ce qui va d’ailleurs le mener à construire une ville pour ses travailleurs au Brésil. Il faut cependant reconnaître que l’accélération de la production apportée par la chaîne de montage a eu pour effet notable et positif, en conjonction avec d’autres facteurs tels que le keynésianisme, de rendre différents biens accessibles aux populations tout en réduisant les coûts.
D’autres approches se développent après Ford, suivant la même logique d’administration des choses et cherchant à améliorer la performance en proposant de nouveaux outils de gestion, qui vont se développer et se sophistiquer successivement (analyse des 5 forces, matrice BCG, Management par objectifs, gestion technique des connaissances, KPI). On trouve également plusieurs auteurs qui mettent l’accent sur la stratégie d’entreprise – devenue une discipline en soi – et la manière dont les organisations peuvent atteindre un avantage concurrentiel sur leur marché. Ce courant introduit des concepts tels que l’analyse SWOT (ou FFOM en français) venant de Michael Porter (1980) et s’intéresse particulièrement à la planification stratégique.
Le dispositif organisationnel conventionnel s’est aussi renforcé à travers la gouvernance financière des entreprises qui émerge vers les années 80 et reflète un changement important dans la manière dont les entreprises se financent. Cela a ouvert de multiples possibilités de financement permettant de soutenir la croissance par l’ajout de nouvelles technologies, l’acquisition d’autres entreprises, etc. La financiarisation a notamment eu pour effet d’intensifier les pressions sur la rentabilité des entreprises. La gouvernance financière renforce du même coup l’administration des choses avec un accent particulier mis sur la quantification, rendant les KPI omniprésents autant dans les processus administratifs qu’opérationnels[17].
Au cours des dernières années, le dispositif organisationnel conventionnel s’est consolidé grâce à l’intégration d’outils technologiques de plus en plus sophistiqués tels que les bases de données internes, les systèmes informatiques et, plus récemment, l’intelligence artificielle.
De manière générale, ces approches basées sur l’idée d’augmenter la capacité compétitive, l’utilisation d’outils et la maximisation des profits ont été critiquées par plusieurs chercheurs et dirigeants. La sociologie de la gestion et bien des auteurs en management ont critiqué une approche déconnectée de la réalité des travailleurs et parfois contreproductive puisque ces outils peuvent engendrer une rigidité organisationnelle.
Dispositif organisationnel conventionnel ; la place de l’humain dans l’organisation
L’école des relations humaines (avec notamment Elton Mayo, 1927) visait à approfondir la compréhension des questions socio-psychologiques, telles que la motivation, la dynamique de groupe, la communication et les relations informelles. Cela pave la voie de la psychologie organisationnelle qui cherche à améliorer la motivation et l’engagement des employés et, au final, à accroître la productivité à travers une meilleure compréhension des éléments affectifs des individus et du groupe. La gestion devient ainsi plus sophistiquée avec l’école des relations humaines qui lui donne accès à l’esprit des travailleurs et la pousse à tenir compte des facteurs humains. Cependant, comme le dit Le Texier (2016 : 91), à partir de l’école des relations humaines, l’employé « doit être construit, modelé, remodelé, encore et encore ». Ainsi, plusieurs critiques ont soutenu que ces travaux, bien qu’ayant permis d’accroître la productivité et de repousser les limites du dispositif organisationnel conventionnel hérité de Taylor, Fayol et Babbage, n’ont toutefois pas remis en cause la place accordée aux personnes dans les organisations.
À cet égard, encore une fois, l’histoire nous montre une sélection des idées et des théories sans remise en question de la place des humains et laissant parfois de côté certains aspects de la pensée des auteurs : en effet, à la même époque, des tentatives de transformation de la gestion ont eu lieu, passant cependant la plupart du temps inaperçues ou presque[18]. Follett (1924), par exemple, bien que peu retenue dans l’histoire du management, essayait de remettre en question des éléments du dispositif organisationnel. Elle mettait de l’avant la « loi de la situation », proposant que ce qui dicte les objectifs de l’organisation est non pas lié à la volonté seule d’un dirigeant, mais plutôt à ce que chaque situation, chaque contexte, exige comme action.
D’autres auteurs tels que Barnard (1938), qui s’intéressait à la libre volonté des personnes à participer et au rôle du leadership, ont contribué à recentrer l’attention sur les individus au sein des organisations. McGregor (1960), en valorisant l’autonomie et la créativité des employés dans une approche démocratique, Likert (1961), en proposant un style de gestion participatif par groupe ou encore Argyris (1970), en soulignant les conflits entre les besoins des personnes et ceux de l’organisation, ont chacun amené des réflexions orientées vers la gouverne des personnes, mais leurs idées ont été somme toute peu entendues à leur époque. Sans remettre en question la sophistication de l’administration des choses, ces auteurs ont cherché à redonner une place aux individus au sein des organisations, autant pour favoriser le bien-être des travailleurs que pour améliorer la performance globale. En somme, ces approches nous indiquent l’importance de reconnaître les besoins des personnes au sein de l’organisation, un point sur lequel nous reviendrons dans un prochain texte portant sur les fondements humains du management.
La majorité des organisations d’hier et aujourd’hui ont privilégié la rentabilité, l’efficacité et la productivité comme piliers de leur performance, permettant une création de richesse sans précédent, bénéfique pour l’économie en général, mais ayant aussi ses revers dans les relations et le traitement des travailleurs dans bien des cas. Ce management, orienté vers « l’administration des choses », a eu tendance à négliger les dimensions humaines, jugés non essentielles, laissant dans l’ombre des questions liées aux facteurs humains sur lesquelles nous reviendrons. Cette approche a perduré, s’enrichissant constamment de nouveaux outils et techniques, mais n’a jamais remis l’humain au centre des préoccupations managériales.
Cependant, la nouvelle ère managériale dans laquelle nous évoluons exige de reconnaître pleinement les transformations en cours, qui appellent à des innovations profondes dans la manière de penser le management. Aujourd’hui, les entreprises doivent recentrer leur attention sur les talents, les compétences clés, la motivation et bien d’autres facteurs organisationnels liés à l’humain. En bref, il faut probablement changer d’approche managériale, mais dans quelle direction devons-nous aller ? Les prochains textes tenteront de répondre à cette question.
QUADRAT CONSEIL À LA HAUT DIRECTION _ L’innovation managériale
[1] Notre but est de rendre le plus fidèlement possible compte de l’histoire de la gestion en nous basant sur des historiens reconnus et des faits avérés.
[2] Nous nous inspirons librement de la distinction entre la gestion et le management que Saives et Ebrahimi (2022 : 32) proposent.
[3] Pour nous, en nous inspirant notamment de Foucault, un dispositif organisationnel est un ensemble de discours, de pratiques, de techniques et manières d’êtres qui constituent un tout cohérent et peuvent orienter les conduites des individus dans les organisations. Pour nous, cela englobe tout un ensemble de pratiques managériales qui sont devenues des systèmes de pensée au travers des apports des différents auteurs dans l’histoire du management que nous décrivons ici. Nous reviendrons dans les prochains textes sur les implications du dispositif « conventionnel » et sa tendance à perdurer, à être reconduit.
[4] Nous visons à faire ressortir certains éléments probants pour notre analyse, mais nous n’avons pas la prétention d’être exhaustifs. Par exemple, il existe des débats sur les dates et les facteurs menant à la naissance du capitalisme et de la société industrielle, mais ce n’est pas le centre de notre analyse. Nous voulons ici nous servir de l’histoire afin d’introduire à des concepts utiles pour penser le management.
[5] Le passage des artisans aux ouvriers dans des manufactures se fait principalement et progressivement sur une période allant principalement du milieu du 18e siècle au 19e siècle.
[6] Pour une histoire de ce passage d’une société d’artisans à une société industrielle voir notamment les textes de Joyce Appleby ou de Karl Polanyi.
[7] Que l’on nomme à l’époque des prolétaires puisqu’ils n’ont que leur force et leur temps de travail à échanger contre un salaire. Ce sont massivement des paysans qui ont quittés la campagne à la suite de la fermeture des champs (enclosure).
[8] Le terme manufacture vient du latin manufactura, signifiant « fait à la main ». Historiquement, une manufacture est un lieu où les produits étaient fabriqués à la main par des ouvriers. L’usine arrive plus tard dans l’histoire et est un établissement industriel où les matières premières sont transformées en produits finis à l’aide de machines.
[9] Par exemple, de grandes questions du 19e et du 20e siècle que l’on nomme parfois « questions sociales » seront notamment traitée par des auteurs tels que Louis Blanc et Ferdinand Lassalle. En effet, à travers l’augmentation incroyable de la productivité, c’est le sort misérable des travailleurs, notamment des femmes et des enfants, qui frappe les esprits à l’époque. En parallèle, ce sont les nombreuses grèves et le mécontentement des populations qui inquiètent les propriétaires des moyens de production. Taylor poursuivra cette réflexion en tentant de concilier les intérêts des travailleurs et du patronat en proposant d’offrir de meilleurs salaires et d’avoir une méthode « scientifique » de gestion.
[10] Les dates que nous mettons concernent l’œuvre principale de l’auteur. Ici il s’agit des principes de l’organisation scientifique du travail de Taylor.
[11] Même s’il est difficile de dater cette formalisation, on peut dire que Fayol a grandement contribué à celle-ci en mettant le « chef » ou gestionnaire au centre de l’organisation de manière systématique.
[12] En comparaison, Smith montrait les avantages de la division du travail pour la société dans son ensemble, ne pensant pas à réduire les salaires.
[13] Fayol prônait en effet bien d’autres choses, notamment l’initiative des employés et l’idée de prendre soin des travailleurs au-delà du lieu de travail, ce qui pouvait même inclure une réflexion sur l’éducation des enfants des employés. De son côté, Taylor proposait de réconcilier les travailleurs et le patronat à travers des salaires justes pour ces premiers et une meilleure division des rôles censée satisfaire les deux parties. Or, on aura surtout retenu la décortication des tâches en oubliant que cela devait venir avec une meilleure répartition des richesses en contrepartie.
[14] Utilisée au départ dans les abattoirs de Chicago et dont Ford sera un des premiers, sinon le premier, à transposer le concept à une production de masse.
[15] Le passage d’une société basée sur l’artisanat et la paysannerie à une société industrielle a été très long et il faut souligner que les individus n’ont pas d’emblée accepté ce changement, en témoigne notamment les résistances des luddites. La chaîne de montage de Ford a elle aussi connu son lot de résistances de la part des employés, comme l’OST de Taylor avant elle.
[16] Par exemple, Ford possédait des mines de fer et de charbon, une plantation d’hévéas, une forêt, une scierie, un chemin de fer et des bateaux à vapeur. Voir : Durant, R. (2022). Vertical Integration and the Auto Industry. Technology and the Economy et Klier, T., & Rubenstein, J. (2008). Who Really Made Your Car? Restructuring and Geographic Change in the Auto Industry (1ère éd.). W.E. Upjohn Institute
[17] Voir notamment : Olivier Favereau (s.d.). L’impact de la financiarisation de l’économie sur les entreprises et plus particulièrement sur les relations de travail.
[18] En fait, il est permis d’affirmer que la compétitivité accrue entre les entreprises a souvent fait primer la recherche d’efficacité sur les questions sociales et humaines. Or, nous verrons que le nouveau contexte post pandémie ramène ces enjeux au premier plan.